Organizational Citinzeship Behaviour

Organizational Citinzeship Behaviour nella selezione del personale e nella misurazione delle performance.
Un approccio evidence-based.

La maggioranza delle organizzazioni utilizza delle forme misurazione delle performance individuali cosiddette task-based, ovvero volte a misurare caratteristiche del servizio/prodotto erogato. Tali misurazioni sono basate sia su criteri oggettivi (ad esempio il fatturato, o la qualità di un servizio) sia soggettivi (giudizi dei colleghi o del superiore gerarchico sull’operato dell’individuo rispetto ai suoi compiti).

Alcune organizzazioni adottano anche un altro criterio: l’Organizational Citinzeship Behaviour (OCB).

Punteggi alti di OCB li ottengono quegli individui che dimostrano dedizione e spirito collaborativo sia rispetto ai loro colleghi sia rispetto all’organizzazione.
Ad esempio, comportamenti che rientrano in questa categoria sono: il coaching verso i nuovi collaboratori, l’aiuto spontaneo verso i propri colleghi, la dedizione nei momenti di necessità, il promuovere la reputazione dell’organizzazione con l’esterno, l’internalizzazione delle norme organizzative (che vengono seguite anche senza sorveglianza) e lo sviluppo personale (acquisizione proattiva di nuove competenze).

Misurare le performance in questo modo è imprescindibile in quei ruoli dai contorni “flessibili”.
Ad esempio, in certe situazioni, un individuo potrebbe decidere di dedicare parte del suo tempo ad un collega in difficoltà in quanto, al di là della normale vicinanza relazionale-empatica, ciò va a vantaggio del team nel suo complesso. Oppure un manager potrebbe considerare di maggior beneficio per l’organizzazione rinunciare ad un immediato piccolo ritorno per il proprio bene/servizio a favore di un guadagno più grande che, però, non gestisce direttamente.

Questi comportamenti, che sicuramente sono utili e auspicabili a livello organizzativo, sono talvolta percepiti come di difficile misurabilità se non addirittura in contrasto con gli obiettivi assegnati individualmente.

Invece, misurare le performance in termini di OCBs è davvero facile. Nella letteratura evidence-based esistono diversi test con buone proprietà psicometriche che possono essere utilizzati.

Un primo esempio di questi test è l’Organizational Citizenship Behaviour di Moorman and Blakely (1995) che usa 19 items suddivisi in quattro dimensioni: [1] aiuto interpersonale, [2] iniziativa individuale, [3] personal industry (intesa come aderenze alle regole, qualità del lavoro ed extra-commitment) e [4] lealtà. L’affidabilità del test (reliability) misurata con la Cronbach alpha varia da .67 a .86 per le varie sotto-scale, dimostrandosi un test affidabile.

Un secondo esempio è l’OCB di William and Anderson (1991). In questo caso, il test è composto da 21 items suddivisi tra: [1] comportamenti interpersonali (OCBI), [2] diretti verso l’organizzazione del suo complesso (OCBO) e [3] relativi al ruolo (IRB). L’affidabilità del test (reliability) misurata con la Cronbach alpha varia da .61 a .94 per le varie sotto-scale.

Il primo aspetto interessante nel misurare le performance OCB in questo modo, è che tali costrutti sono già stati messi in correlazione dalla letteratura evidence-based con altri costrutti molto importanti a livello organizzativo, come l’organizational commitment, la job satisfaction, l’organizational support (Moorman and Blakely, 1995; Moorman et al. 1998; Podsakoff et al., 2000) solo per citarne alcuni.

Il secondo aspetto riguarda il processo di selezione. Dando per assodato che la funzione HR sappia come misurare le OCB, probabilmente l’organizzazione sarà intenzionata a selezionare quell’individuo che, in prospettiva, dimostrerà alti livelli di OCB.

Per fare ciò è necessario agire sugli strumenti usati in fase di selezione. Come i professionisti HR sanno, un criterio di selezione (i.e. uno strumento, come un test, un’intervista, etc.) è valido se è in grado di predire una determinata performance (vedi: http://www.huract.ch/2424-2/). In questo caso abbiamo la necessità di individuare uno strumento X di selezione valido per le OCB, ovvero in grado di predire che un alto punteggio in X sia correlato ad un alto punteggio OCB.

Ci sono due alternative per fare ciò. La prima è quella di validare lo strumento già esistente nell’organizzazione rispetto all’OCB. Per fare ciò è necessario implementare un processo di validazione che, come illustrato altrove, non è difficile ma richiede un minimo di impegno.

La seconda è quella di fare ricorso, al solito, alla letteratura evidence-based ed andare a cercare i costrutti o le caratteristiche dell’individuo che sono legate ai comportamenti OCB e, quindi, selezionare i candidati con alti punteggi in quei costrutti.

In questo caso, la review di Podsakoff et al. (2000) è di grande ausilio. Questo articolo esamina criticamente la letteratura sul comportamento OCB ed altri costrutti correlati. In particolare gli autori riassumono le scoperte empiriche sia degli antecedenti che delle conseguenze degli OCB. Tra gli antecedenti dei comportamenti OCB ci sono decine di fattori pertinenti a 4 grandi aree: [1] caratteristiche individuali, [2] caratteristiche del compito, [3] caratteristiche organizzative e [4] comportamenti di leadership.

Per inciso, questo significa che è possibile migliorare i comportamenti OCB non solo agendo in fase di selezione, ma anche, ad esempio, durante la strutturazione del compito o la formazione del proprio management alla leadership.

Ad ogni modo, tornando alla fase di selezione, la review di Podsakoff et al. (2000) elenca diverse caratteristiche individuali che possono essere antecedenti dei comportamenti OCB. Scorrendo la lista, la conscientiousness è uno dei predittori con maggiore effect-size, ovvero con maggiore “forza”. Quindi, basta utilizzare un test (o addirittura parte del test) di personalità basato sui BIG 5, ad esempio la Mini-IPIP Scale (Donnellan et al., 2006) per avere una buona validità predittiva sui comportamenti OCB. Altri criteri possono essere facilmente individuati leggendo la review di Podsakoff et al. (2000).

In conclusione, tra i criteri di performance è fondamentale, per le organizzazioni aperte e flessibili, includere i Organizational Citinzeship Behaviours. Questi comportamenti sono correlati a importanti costrutti organizzativi, come la soddisfazione ed il commitment.
Abbiamo, quindi, due notizie positive per le organizzazioni e le funzioni HR.

La prima nota positiva è che estendere la misura delle performance alle OCB è semplice, grazie alla letteratura e agli strumenti riportati.

La seconda nota positiva è che la letteratura evidence-based fornisce già un insieme di costrutti e strumenti che possono essere utilizzati sia in fase di selezione (ad esempio il test di personalità sopra riportato) sia in fasi successive per sviluppare a livello organizzativo l’attitudine alla OCB.

Le organizzazioni che ancora non hanno implementato una misurazione delle performance OCB e dei criteri di selezione del personale che prediligono futuri comportamenti eccellenti in questa area hanno quindi ora l’opportunità di farlo in modo elegante ed evidence-based.

Referenze

Donnellan, M. B., Oswald, F. L., Baird, B. M., & Lucas, R. E. (2006). The Mini-IPIP Scales: Tiny-yet-effective measures of the Big Five Factors of Personality. Psychological Assessment, 18 (2), 192–203.

Moorman, R.H., & Blakely, G.L. (1995). Individualism-collectivism as an individual difference predictor of organizational citizenship behavior. Journal of Organizational Behavior, 16, 127-142.

Moorman, Robert & Blakely, Gerald & Niehoff, Brian. (1998). Does Perceived Organizational Support Mediate the Relationship Between Procedural Justice and Organizational Citizenship Behavior?. Academy of Management Journal. 41. 351-357.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B., and Bachrach, D. G., 2000. Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research. Journal of Management, 26 (3), 513–563.

Williams LJ, Anderson SE (1991). Job satisfaction and organizational commitment as predictors of organizational citizenship and in-role behaviors. Journal of Management, 17(3): 601-617.

Comments are closed.