Misurare il ROI della Selezione del Personale

Introduzione

Come noto, la selezione del personale è uno dei processi fondamentali per le HRM. Le persone individuate da questo processo sono quelle che contribuiranno alle performance organizzative. Quindi, più il processo di selezione è accurato, maggiori saranno i benefici.

Tuttavia, il processo di selezione è costoso. I costi sono relativi a diversi fattori: tempo impiegato dal personale HR, acquisto di test o questionari, tariffe per consulenze esterne o costi relativi all’intero servizio di selezione per chi ha scelto di affidarlo interamente a terzi.

La domanda che i CEO fanno alle loro HR è quindi ovvia e opportuna: “Ne vale la pena?” seguito da “Mi potresti quantificare il ritorno dell’investimento (ROI)?”.

Scartando risposte banali e inopportune (“non lo so / non abbiamo alternative / etc. “) che potrebbero indurre il CEO a ripensare alla struttura organizzativa delle HR (…), il problema che si pone è dunque il seguente:

Esiste un metodo, evidence-based, che consente di valutare se il costo sostenuto dalle HR per il processo di selezione viene ripagato dalle performance del candidato selezionato e di quantificare economicamente tale ROI?

La risposta è SI. Qui vi spiegheremo in modo semplice e breve come fare.

Calcolo del ROI del processo di selezione

Innanzitutto un processo di selezione valido garantisce un guadagno. Infatti, come noto, per essere valida la selezione deve essere in grado di predire le performance[1] del futuro candidato meglio di quanto non farebbe una selezione casuale (Van Iddekinge and Ployhart, 2008).

Tuttavia, il processo di selezione è anche un investimento. Il processo di selezione costa in termini di tempo del personale coinvolto, acquisto di strumenti (test, questionari), consulenze, etc.

Misurare il ROI del processo di selezione significa mettere in relazione i guadagni attesi con gli investimenti fatti. La formula del ROI è la seguente (Hunter and Schmidt, 1982):

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Vediamo ora nel dettaglio ciascuno di questi termini e come si calcolano facendo anche un esempio.

NT – Numero totale dei candidati

NT è il numero dei candidati sottoposti a processo di selezione. Ad esempio, supponiamo che il processo di recruiting proponga 100 candidati come idonei a un determinato ruolo di cui abbiamo necessità di 10 persone, NT vale 100.

C – Costo del processo di selezione per candidato

C è il costo, in valuta, stimato per il processo di selezione per ogni candidato. Nel nostro esempio, immaginiamo che il processo di selezione sia basato interamente sull’utilizzo di un questionario, il costo sarà relativo alla somministrazione e scoring del questionario. Immaginiamo che il costo di questa operazione sia di 20 Euro per questionario. Nella realtà questo costo sarà verosimilmente più complesso, dovendo tenere conto di consulenze, del tempo impiegato, delle licenze per l’utilizzo di test/questionari etc.

NS – Numero di candidati selezionati

NS è il numero dei candidati che vengono scelti per essere impiegati nell’organizzazione. Seguendo il nostro esempio di prima, se 100 candidati sono stati sottoposti al processo di selezione, i primi 10, ovvero quelli che hanno ottenuto un punteggio di selezione maggiore, vengono scelti. NS vale quindi 10.

0,4 Salary – 40% del salario medio previsto per la posizione

Salary è il salario medio, espresso in valuta, della posizione oggetto del processo di selezione. Ad esempio, 30.000 Euro. Quindi 0,4 Salary è il 40% del salario medio. Nel nostro caso, 12.000 Euro. In questa sede non ci dilungheremo del perché di questo parametro. Il lettore interessato può fare riferimento a Schmidt and Hunter (1998).

Zx– punteggio medio dei candidati selezionati espresso in forma standardizzata

Questo termine sembra complesso ma il calcolo è in realtà molto semplice. Mettete in tabella punteggi emersi dal processo di selezione (chiamiamoli X). Nel nostro caso, essendo 100 candidati, saranno 100 punteggi[2] X1, …. X100. Una volta tabellati questi punteggi in una colonna di un foglio Excel, si procede alla loro standardizzazione mediante la formula:

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Dove mu è la media dei punteggi X e sigma è la deviazione standard dei punteggi X. Sia mu che sigma che sono facilmente computabili con un foglio Excel. Per quanto riguarda mu si userà la formula AVERAGE(). Per quanto riguarda sigma la formula Excel da usare sarà STDEV.P().

Dopo aver computato la colonna dei 100 punteggi Z, si calcolerà la media dei punteggi dei soli soggetti che sono stati selezionati (primi 10 candidati nel nostro esempio). Ipotizziamo che la media dei 10 punteggi Z dei candidati selezionati sia 1.25.

rxy – coefficiente di validità della selezione

Questo coefficiente, fondamentale per qualsiasi processo di selezione, misura la forza della correlazione tra la valutazione del processo di selezione (i punteggi X nel nostro caso) e le performance attese. Ricordiamo che un processo di selezione è valido nella misura in cui è in grado di predire le performance del candidato. La “forza” di questa capacità predittiva è misurata con il coefficiente di validità, un numero compreso tra zero e uno. Se è zero, il processo di selezione non ha alcuna validità. Se vale 1 allora il processo di selezione è in grado di predire perfettamente le performance del candidato. Più comunemente, il coefficiente di validità potrà essere basso (0.1 o meno), medio (attorno a 0.3) o alto (0.5 o superiore).

I responsabili del processo di selezione devono essere in grado di stimare questo coefficiente.

Nella letteratura evidence-based si trovano facilmente stima già pronte, che si basano sia sugli strumenti usati, sia sulla natura delle performance. Ad esempio, nella meta-analisi di Schmidt and Hunter (1998) vengono riportati la validità di 19 procedure di selezione sia in modalità singola sia in modalità combinata. Accedendo a queste informazioni si scopre che utilizzando un test di abilità mentale (GMA) il coefficiente di validità è di .51. Combinando il GMA con un work-sample-test[3] (WST) la validità sale a .63, con un guadagno di .12.

Ecco alcuni coefficienti di validità per test e procedure che possono essere generalizzate rispetto al tipo di performance atteso (Schmidt and Hunter, 1998; McDaniel et al., 1994) .

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Ai più attenti non sarà sfuggito come le interviste non strutturate siano tra le procedure meno valide in assoluto (McDaniel et al., 1994). Argomento interessante che ci proponiamo di approfondire in un altro articolo….

Altra letteratura evidence-based recente riporta i coefficienti di validità per altri strumenti, sviluppati negli ultimi anni. Per chi non avesse accesso a queste risorse esistono, anche su LinkedIn, dei gruppi di professionisti che possono aiutarvi ad accedere a queste informazioni. Infine, qualora il processo di selezione fosse basato su strumenti o procedure acquistati da un fornitore privato, il venditore stesso è tenuto a fornirvi le proprietà psicometriche dello strumento. Una attenta analisi critica di queste proprietà da parte di un esperto evidence-based prima di procedere all’acquisto vi metterà al ripario da brutte sorprese. Infine, qualora entrambe le strade citate sopra non siano percorribili, l’alternativa è quella di intraprendere un progetto di Validazione del Processo di Selezione interno.

Per il nostro esempio, assumiamo che il processo di selezione consista in un GMT con validità 0.51.

Calcolo del ROI in base al nostro esempio

Mettendo assieme i dati di esempio qui descritti, il ROI del nostro ipotetico processo di selezione sarebbe quindi: ROI = 10 x 0.4 x 0.51 x 40% x 30.000 x 1.25 – 100 x 20 = 74.500 Euro / anno. Non male.

Conclusione

Il processo di selezione rappresenta un investimento per l’organizzazione, da cui ci si attendono dei benefici. Misurare il ritorno di questo investimento è possibile e relativamente facile. Ci auguriamo che gli HR manager trovino supporto da questo articolo qualora il loro CEO dovesse chiedere conto della efficacia della loro selezione.

Bibliografia

Hunter, J. E., and Schmidt, F. L. (1982). Fitting people to jobs: The impact of personnel selection on national productivity. In M. D. Dunnette & E. A. Fleishman (Eds.), Human performance and productivity: Human capability assessment (pp. 233-292). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

McDaniel, M. A., Whetzel, D. L., Schmidt, F. L., and Maurer, S. D. (1994). The Validity of Employment Interviews: A Comprehensive Review and Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 79 (4), 599–616.

Schmidt, F. L., and Hunter, J. E. (1983). Individual differences in productivity: An empirical test of estimates derived from studies of selection procedure utility. Journal of Applied Psychology, 68, 407-415.

Schmidt, F. L. and Hunter, J. E., (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124 (2), 262–274.

Van Iddekinge, C. H. and Ployhart, R. E. (2008), Developments in the criterion‐related validation of selection procedures: a critical review and recommendations for practice. Personnel Psychology, 61: 871-925.

Note

[1] Ricordiamo, che per performance intendiamo la somma (pesata) di quattro aspetti: Task performance, Organizational citizenship, Adaptive performance, Counterproductive work behaviour.

[2] Un processo di selezione deve restituire, per ogni candidato un punteggio numerico che sintetizza la posizione del candidato comparata rispetto agli altri e ne consente un confronto numerico.

[3] Il work-sample-test è un test costruito appositamente per la posizione quale potrebbe essere -a puro titolo di esempio- un role playing con il cliente ideato per una posizione di Customer Service Representative (CSR). Tipicamente il WST viene ricavato da una job analysis della posizione che si vuole ricoprire.

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