Evidence-Based Management & Critical Thinking

Evidence-Based Management

Risorse e metodi a supporto del decision making

Ma gli assessment center funzionano per la selezione? E il coaching, è vero che aumenta le performance? Ed è proprio vero che un po’ di stress è positivo?

Tutti i giorni i manager e, in particolare, i professionisti del settore HR si trovano a dover rispondere a queste domande. Le loro risposte hanno ripercussioni in termini economici e di indirizzo operativo.

La domanda delle domande è: come si fa a rispondere a queste domande?

Kahneman (2011) suggerisce che i decisori umani non sono sempre razionali, e che talvolta usano delle “scorciatoie di pensiero”, invece della logica e della razionalità. E’ come, dice Kanehman, se ci fossero due “sistemi”, uno razionale (e lento) e uno euristico, “non razionale” (e veloce).

Analogamente, secondo il modello duale della persuasione (Petty & Cacippo, 1986), esistono due vie che i decisori umani possono percorrere quando valutano la bontà di un argomento. L’una o l’altra via sarebbero scelte sulla base di alcuni “selettori” di contesto. In particolare, i due selettori più importanti sono la rilevanza personale dell’argomento e la disponibilità delle risorse necessarie alla sua elaborazione.

Tra le risorse necessarie ci sono, ovviamente, la disponibilità di informazioni affidabili e la capacità di elaborarle e sintetizzarle in modo coerente.

Alcuni manager potrebbero non sapere dove reperire le informazioni a sostegno delle loro scelte oppure potrebbero non saper effettuare una valutazione critica delle qualità delle evidenze raccolte. D’altronde, spesso i manager non hanno neppure a disposizione personale formato in grado di farlo al posto loro.

Accade cosi che le decisioni vengano prese utilizzando il sistema “veloce”, ovvero facendo ricorso a “best practices”, storie di successo o aneddoti.

L’Evidence Based Management (EBM) si propone fornire ai manager un metodo per rispondere alle sopra citate domande utilizzando un metodo scientifico/razionale.

Originariamente coniato negli anni ’90 nel campo della medicina, i principi dell’EBM si estendono a discipline come l’istruzione, la criminologia, le politiche pubbliche, il lavoro sociale e, appunto, il management.

Il presupposto dell’Evidence Based Management (EBM) che le decisioni manageriali dovrebbero essere sempre basate su due: (1) ricerca delle migliori “evidenze” disponibili a supporto della scelta e (2) pensiero critico (Critical Thinking).

Per “evidenza” si intende una informazione, un fatto, un dato che avvallino un’ipotesi. Le evidenze possono provenire dalla ricerca scientifica, dall’organizzazione in cui opera il manager o da altre fonti.

Per Critical Thinking si intende la capacità di valutare con un preciso metodo il grado di certezza, generalizzazione e appropriatezza delle evidenze a supporto della decisione da prendere.

Negli ultimi decenni è stata condotta una grande quantità di ricerche scientifiche che hanno coinvolto questioni pratiche di management. Gli argomenti includono, a puro titolo di esempio: la motivazione dei dipendenti, la definizione degli obiettivi, le performances, la gestione del cambiamento organizzativo, la leadership, la selezione del personale, il benessere e la gestione dello stress, la valorizzazione dei punti di forza, la valutazione dei dipendenti, l’apprendimento.

Vi è una enorme quantità di evidenze disponibili.

Tuttavia, per poter essere utilizzate bisogna sapere dove e come cercarle (o avere personale che può farlo per noi) e come valutare la validità e l’applicabilità degli studi trovati alla propria situazione.
L’evidence-based manager non è una professione “a se stante”, piuttosto va vista come competenza di compendio all’azione manageriale. Tale competenza può essere ovviamente detenuta dal manager stesso o anche delegata ai suoi collaboratori.

Non ci sono prerequisiti particolari per apprendere l’evidence-based management anche se un background accademico che includa gli elementi basilari di statistica e del pensiero scientifico è ovviamente un vantaggio.

Cosi, la prossima volta che dovesse capitare di rispondere a domande del tipo “Ma è vero che il 70% delle iniziative di cambiamento fallisce?”, “Ma è vero che i dipendenti soddisfatti sono più produttivi?” sapremo che la risposta potrebbe non essere quella che l’intuito, ingannevolmente, suggerisce.

Bibliografia

Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. New York: Farrar, Straus and Giroux.
Petty, R. E., & Cacioppo, J. T. (1986). Communication and persuasion: Central and peripheral routes to attitude change. New York: Springer-Verlag.

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